O low cost (baixo custo) não é um fenómeno novo – tem mais de 40 anos. É normalmente associado às companhias aéreas que aderiram ao conceito, mas empresas de diferentes sectores já há muito vêm trabalhando a oferta low cost: telecomunicações, distribuição ou mobiliário são alguns exemplos.
Ter um modelo low cost, não é o mesmo que vender muito barato. Uma empresa para ser low cost tem de alterar o seu modelo de negócio e a sua estrutura, no sentido de apresentar preços consideravelmente mais baixos, uma oferta simples e com processos estandardizados, e um foco quase obsessivo: maximizar os recursos de forma a suprir uma necessidade básica dos consumidores. No sentido de suprir uma necessidade básica (por exemplo, fazer as compras para a casa), a um preço muito baixo, é necessário haver um trade off com os envolvidos: os fornecedores baixam a margem de lucro – mas ganham segurança, pois vendem em quantidade à cadeia de distribuição low cost; os clientes são chamados a arregaçar as mangas – mas conseguem preços mais acessíveis. “A Revolução do Low Cost” é um livro obrigatório para a compreensão deste fenómeno (edição portuguesa da Actual Editora), em que Jean-Paul Tréguer disseca o tema de forma cativante.
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Caso esteja interessado/a, pode assistir à minha participação no programa Central Parque, da RTP3 – cujo debate se centrou no fenómeno low cost (programa de 21 de Maio de 2016). Pode assistir ao vídeo com o programa completo aqui. Vale a pena, e para o/a deixar bem disposto/a, inclui um sketch do programa Porta dos Fundos que é de morrer a rir! A apresentação é de Joana Stichini Vilela e Pedro Rolo Duarte, e além de mim participou também no debate Carla Sousa (fundadora do Stockmarket e organizadora da Feira da Buzina).
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É incontornável o papel da crise – não no aparecimento do conceito low cost – mas na sua expansão. A crise acentuou a sensibilidade ao preço, e o consumidor viu-se na iminência de perder acesso às soluções para os problemas que tinha no pipeline. Mais, perdeu o poder e a capacidade de controlo tão necessários para gerir a vida quotidiana. Neste contexto, assegurar as necessidades nucleares do consumo era o que mais interessava. 
Em contrapartida, a obsessão pela qualidade afrouxou (Wii vs Playstation); as resistências face às compras na Internet suavizaram (e-commerce disparou); a posse foi substituída pelo usufruto (ex: Spotify vs CD’s); o profissional foi substituído pela app do telemóvel (ex: edição de fotografia); a empresa foi substituída por outros consumidores (ex: Uber). A necessidade aguça o engenho, e torna-nos “menos exigentes”.
Respondendo à questão deste artigo, mais do que um futuro low cost, trata-se de um futuro do consumo consciente, em que a luta pelo melhor Customer Value será diária. Esse consumo consciente, em que cada moeda gasta (ou outra alternativa de valor que possa vir a implantar-se, como as bitcoins por ex) tem de ter a devida contrapartida para o consumidor, continuará a guiar o tecido empresarial. Mais do que “vender barato”, os key players do futuro serão aqueles que permitirão “comprar barato” (parece a mesma coisa, mas não é). Em “A Sociedade do Custo Marginal Zero” (Bertrand Editora), Jeremy Rifkin expõe o manancial gigantesco de alternativas que as empresas estão a disponibilizar aos consumidores para que estes comprem mais barato. O papel da Internet e da tecnologia, enquanto denominador comum à evolução do consumo, é avassalador.
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